企业如何在并购后执行成功的资源整合策略？

有时候，一家企业有机会收购另一家企业并与之合并。此类情况是根据企业可能启动的不同业务策略而出现的。合并策略始终是统一的，而与策略，运营的利基市场和需求无关。因此，所有企业在收购和合并另一家企业时都有几乎相似的经验。从逻辑上讲，合并过程会根据涉及的两个业务实体的多种情况或业务需求而生效。因此，在进行合并时，除了遵守并购协议的所有条款和条件外，并购业务还必须确保它们有效地将要收购的业务进行资源整合以与自己的野心和市场需求相适应，这一点非常重要。要保证可持续的盈利能力。

合并后的市场资源整合

每项业务都有一种方法来确保其在其经营的市场中的存在感。在这种情况下，发起合并时，对于收购方而言，除了维持其在市场中的地位之外，重要的是进行并维持它将在市场上获得的新业务的存在。因此，在启动合并后资源整合时，收购方应确保采用最佳策略，以确保新业务作为目标和抱负都能使收购业务受益的新实体完全适合市场。为了做到这一点，收购市场应该调整以下内容：

品牌推广

品牌推广通常是一种旨在吸引客户，提醒竞争对手有关公司业务的活动，并通常在市场上影响企业的影响力。皮拉尔·多明戈（Pilar Domingo）认为，品牌塑造旨在使人道化。如果采用正确的策略，则企业可以通过品牌推广获得成功。因此，合并后的整合应确保新收购的业务采用与收购业务互补的品牌。为了实现这一目标，收购业务应选择以下任何策略：

1. 如果收购方企业已经是市场上成功的实体和品牌，那么应该为收购方企业分配与收购方相同的品牌。即使两家公司经营的利基不同，新收购的业务也必须采用收购方采用的品牌战略，这一点很重要。这可能包括以占用收购业务名称的方式更改收购业务的名称。
2. 如果被收购企业比收购企业更成功，那么收购企业考虑采用被收购企业的品牌战略是很重要的。这是因为，在合并涉及的业务收购比收购业务更成​​功的情况下，很明显，这是一种旨在改善收购业务为获得成功而付出的努力的战略。因此，这种情况可能要求并购企业更改其品牌战略以补充所购企业的品牌战略。
3. 当两个企业处于同一水平时，由收购市场来制定策略，以确保新企业的品牌满足市场需求。在这种情况下，并购业务有机会带来新的变化，这些变化将影响在新业务的市场中进行品牌塑造的方式。

并购后整合中的品牌推广工作不应被追求获利能力所蒙蔽。合并后市场资源整合应确保采用品牌战略，使企业能够完全实现其所有目标和抱负。

营销策略

营销策略应根据并购业务的需求并根据并购业务可能感知的市场需求进行更改。收购业务的营销策略师将决定应启动哪些新的营销策略，以及应从被收购公司所持有的策略中消除哪些新营销策略。因此，重要的是，在合并过程结束之时，充分分析市场需求，并且收购业务接管新收购业务的运营。总而言之，营销策略应该以一种满足收单业务市场需求的方式进行资源整合。

合并过程完成后，并购业务并非总是会启动对营销策略的自动更改。在决定改变现有策略之前，必须研究所有条件。有时，变化最终会令人失望，并给所收购业务带来损失和价值下降的趋势。同样，在某些情况下，这种变化会带来盈利趋势，并增加市场上的产品和服务。因此，在决定是否需要更改当前的营销策略之前，需要进行敏锐的分析。当做出做出新变化的决定时，营销策略师应具有战术型，并确保有一个缓冲区可以保证产品和服务不会受到市场冲击。

合并后的业务管理资源整合

合并后的业务管理资源整合是另一个重要任务，一旦合并过程完成，就应该有效地进行这项工作。实际上，管理是业务最重要的方面，它将决定业务是保持成功还是失败。管理涉及资源的利用。鉴于新收购的企业可能没有充分了解其资源，因此，合并后的集成过程必须全面分析与企业运营有关的所有不同管理问题，这一点很重要。因此，为了使合并获得成功的渴望，重要的是，所有管理部门都必须精简或重新设计，以确保其协调和利用分配的资源的高效率，以实现并购业务的业务目标。在这种集成中，应注意以下方面的管理：

人力资源管理

为了确保有效的合并后业务管理整合，重要的是要充分了解人力资源管理领域；它的运作方式以及如何调整它以满足并购业务的需求。人力资源管理通常涉及如何利用人力来实现市场中企业的目标和抱负。因此，在合并时，重要的是，收购企业要了解所收购企业的人力资源。

查尔斯·奈特（Charles Knight）和瑞安·布莱恩（Ryan Brian）认为，并购对员工的影响不容忽视。在大多数情况下，合并会对员工产生负面影响。即使真正的失业案例是有限的，合并也会带来一种工作不安全感。因此，并购业务应优先确保并购后整合过程中的人力资源管理策略有效，并且被并购公司的所有员工都不应失去在企业中获得积极成果，提高生产率和盈利能力的动力。

综合管理文化

在并购后的资源整合过程中必须包括被收购企业的管理文化的显著变化。一旦收购企业的新管理人员团队接手，管理方面应有变化的迹象。管理团队的这种变化自动改变了新收购业务的管理方式。因此，管理文化必须改变，而管理文化的改变是积极有效的，那将是最好的。

一旦合并过程结束，并且收购业务接管了对收购业务的管理，可能需要为收购业务采用新的业务模型。关于业务模型的更改通常旨在确保所讨论的业务与市场成功完美契合。但是，此类更改通常很复杂，因此战术管理专家必须确保所采用的业务模型符合并购市场的目标和抱负。采用新的业务模型可能会很昂贵，但如果能够完美实施，则可以确保收单业务在内部和市场层面都取得成功。

合并后整合对于管理文化的好处是，存在一个机会窗口，该机会窗口将确保收购方业务进入并把所收购业务引入到所收购业务中，从而在管理上进行必要的改变，从而改善公司业务的各个方面。人们普遍认为，企业的成功取决于企业所采用的管理文化的有效型。因此，经理团队着手控制新近收购的业务，并制定了措施，以确保业务获得并保持成功和盈利。

产品和服务的资源整合

主要是并购寻求以试图控制所涉及企业提供的产品和服务为目标。收购业务根据其能力，收购另一项旨在控制其在市场上交易的产品和服务的业务。人们普遍认为，决定合并的企业将使用相同的产品。但是，在某些情况下，合并和收购涉及的业务是完全不相关的产品和服务，并且在完全不同的市场环境中运作。但是，只要采取适当的措施，就有可能遏制这些差异，并维持或设计新的方法来获得业务成功。这样的合并后整合过程必须确保对被收购公司的产品和服务进行调整，以满足收购企业的需求。

产品和服务开发

合并后，收购业务将对被收购公司的所有业务负责。换句话说，它将对被收购公司在市场上交易的所有产品和服务负责。因此，收购公司必须确保开发所有产品和服务以满足其预期需求。收购公司开发产品和服务必须包括所有必要的步骤，一旦产品和服务投放市场，这些步骤将使其与产品和服务相关联。

为了确保并购业务取得成功，它应确保在产品和服务上采用创新策略。如果要获得最大的成功和盈利，现代市场就要求对产品和服务进行不断的创新和改进。因此，如果合并后的公司要从合并中受益，那么合并后的资源整合工作必须确保合并后的公司在与之交易的产品和服务上取得最佳的成功。因此，产品和服务策略师应努力工作并鼓励被收购公司的产品和服务具有创新趋势。

产品和服务介绍

现代市场往往易于识别，并将特定的产品和服务与特定的企业和品牌相关联。雪莉·克莱默（Shelly Kramer）认为，合并协议中的收购业务必须启动有效的战略，以有效地利用收购战略来维持收购业务在市场上的存在，同时也要求拥有产品所有权，这一点很重要。但是，根据多种因素，可能会出现一些实例，这些实例可能要求并购企业在合并完成后立即放弃先前的企业（在被并购之前）与产品和服务的任何关联。

在介绍中，收购市场应确保合并完成后，产品和服务不会失去其在市场中的知名度。如果并购业务以其在市场上展示被收购业务的产品和服务的方式激发创造力，那么将有机会看到，市场上产品和服务的呈现将被完全接受。除此之外，收购业务还应确保新收购公司产品和服务的适当包装和广告宣传。通过这种策略，合并计划将保证最大程度的成功和目标的实现。

结论

合并后的资源整合过程仍然是确保合并业务在市场上取得成功的最佳方法。如果没有适当的合并后资源整合战略，所有其他努力可能会徒劳无功，而且没有实质意义。因此，并购公司应该优先考虑的是，一旦花费了大量的资金和资源，合并后的企业便会获得成功的渴望。关于合并本身的某些方面将决定如何进行合并后资源整合。

主要是，合并的类型将保证合并后的资源整合是简单还是复杂。但是，无论在尝试进行所有权和市场运营的有效过渡时可能遇到的所有困难，主管者都应确保高度重视纪律和敏锐度，以获取有关收购业务和市场需求的所有重要细节。还应遵守所有法律问题，并且重要的是，合并后资源整合过程必须遵守所有商定的条款和条件，以避免诉讼和其他禁令。