真正领导力的三项原则

上个月，我向您介绍了“ 真正领导力”，这是我们研究公司Share On Purpose，Inc.发现的强大领导力模型。“真正领导力”是一种领导风格，可以激发信任并建立忠诚度。真正的领导者表现出一定的个人品格，可以激发绩效，而不是要求员工表现。真正地创造一种有利于员工敬业度日的环境的才是真正的领导者（而非文化）。激发员工敬业度的做法可以产生深厚的客户忠诚度，从而自然地提高业务绩效。最值得注意的是，这些强大而值得信赖的领导者可以在组织的各个层次上找到，而不仅仅是高层。

通过几年的研究，我确定了所有真正领导力所体现的三个原则：

1. 他们“承担积极意图”。
2. 他们将经理与员工的关系视为双向的“价值交换”。
3. 他们体现了对自我完善的承诺。

假设积极意图

许多领导者天生就是不信任和出于正值动机，而真正的领导者则运用了一个强大的原则，即“假定积极意图”。假定肯定意图意味着无论他人做什么，真正的领导者都不会判断自己的行为，而是“假设”该行为。这个人的意思是好（或至少不是故意造成伤害）。

这些领导者在进行每次交流时都假设该人没有欺骗性或试图造成伤害。这种“信任至上”的信念动态地改变了他们与员工的沟通，并灌输了开放透明的文化。

最初假设积极意图时，每个人都会得到怀疑的好处。无论他们的言行如何，他们都会尽力而为，自然而然地赢得了信任。这极大地减少了判断，从而削弱了信任并减少了过度个性化的互动的趋势。真正的领导者保持着积极向上的生产力，这意味着团队很幸运能够与他们合作。

在与真正领导者谈论这一原则时，我意识到他们都拥有一个共同的信念，即大多数犯错误或自私自利，出于恐惧而工作，被错误告知或没有表现出自觉的工人。对他们有更好的方法。

假设积极的意图是最容易体现的真正领导力原则。它只需要坚定的实践和渴望表现出积极意图，而不是可疑和判断力。

经理-员工价值交换

真正领导力的第二个原则我称为“经理-员工价值交换”。真实的领导者不是从“获取”的心态看待员工关系，而是将经理与员工的关系视为相互的“价值交换”。经理，要你给我最好的，那么我必须首先给你最好的。

这些类型的领导者自然会领导和指导员工。他们这样做并不是为了从员工那里“获得”更多的利益，而是向他们投资。正是这项投资点燃了业绩并平衡了价值交换。相比之下，效率低下的领导者需要在投资团队成员之前就表现出来，这是单方面的，不会建立双赢的关系。

真正的领导者首先将经理与员工的联系视为一种关系。所有的关系都伴随着跌宕起伏以及奉承之流。这种双赢的方法动态地激发了忠诚度和绩效。

但是，价值交换并不能成为表现不佳的借口。如果员工表现不佳，则应公开解决这些问题。如果员工没有提高绩效，那么真正的领导者的回应方式与大多数公司领导者截然不同。经理并没有将员工视为“坏人”，而是仅仅意识到员工并没有坚持自己的恋爱关系，而是在讨论其他选择，包括随着时间的推移员工从公司离职。这里的心态是双赢的，并积极地解决了价值交换中的空白。

这种方法灌输了双赢的文化，并加强了管理人员与其员工之间的纽带。体现这种风格并因此通过指导和教练在员工中进行投资的高管自然可以从员工关系中“获取更多”，因为员工觉得自己得到的是回报（超过薪水）。

领导者的自我完善：

真正领导力的第三项原则是对自我完善的“我至上”承诺。

真正的领导者不仅通过简单地期望员工会有所进步，还可以通过他们对自我改进的承诺来改善自己的榜样。

• 他们阅读，研究和研究与自己的改进领域相关的主题和技能。
• 他们要求员工提供反馈，以使他们在领导方面更有效。
• 他们公开讨论自己的发展领域，而不是假装这些领域不存在。
• 他们公开承认错误，并与其他同样犯错的人在一起。

这一简单而有效的原则在整个组织中产生了连锁反应，因为它故意创建了一种“改进文化”，随着时间的推移，这种文化会培养出“绩效文化”。

我们的“按目的共享”研究表明，创造灵感的企业文化是真正的领导力。文化与绩效之间的这种缺失联系对于理解至关重要。没有“真正的领导力”原则，就不会有任何绩效文化。

下个月，我们将挑战关于领导力“自然与培育”理论数十年的研究。地道的领导者天生就有天赋吗？你怎么看？